Em 15 de agosto, cinco empresas da Marabraz protocolaram pedido de recuperação judicial, com valor da causa na ordem de R$ 140 milhões. A rede chegou a ter 135 lojas em São Paulo. A leitura fácil é a de sempre, juro alto, consumo retraído, inadimplência, e está tudo na petição.
O que também está lá interessa mais a você. O documento atribui a crise, em parte, a disputas societárias e familiares, e descreve o mecanismo. A família captava recursos no mercado financeiro para expansão e capital de giro, dando ativos em garantia, especialmente imobiliários. Em meio às disputas, os administradores deixaram de exercer controle sobre as sociedades titulares desse patrimônio. Sem as garantias, ficaram comprometidas a renovação das linhas existentes, a contratação de novas operações e a manutenção das condições de crédito.
A sequência foi escrita pela própria empresa, em juízo: briga de família, perda de controle societário, perda de garantia, crédito travado. Não foi o mercado que fechou a torneira, foi a estrutura.
É por isso que conflito entre sócios não é assunto emocional. É variável de crédito. O banco não precisa conhecer a sua família para precificar o risco dela. Basta ler a procuração confusa, o contrato social parado há trinta anos, a assinatura que depende de dois sócios que não se falam e a garantia imobilizada numa holding cujo controle ninguém mais exerce.
A versão pequena disso é banal. Dois irmãos herdam a empresa do pai, um quer reinvestir para crescer, o outro quer retirar mais, cinquenta por cento para cada um e nenhuma regra de desempate. O resultado raramente é briga aberta. É paralisia, e paralisia aparece no custo do dinheiro antes de aparecer no balanço. No mercado de capitais a cobrança é mais rápida. Em março de 2024, a Vivara anunciou numa sexta-feira que o fundador e maior acionista voltaria ao comando, substituindo o executivo em quem o mercado havia aprendido a confiar. Não houve fraude nem prejuízo, houve ruído de governança. Em duas sessões a ação recuou 17,58% e o valor de mercado caiu de R$ 7,25 bilhões para R$ 5,98 bilhões, perda de R$ 1,27 bilhão. Dias depois, o fundador deixou a cadeira de presidente executivo.
A escala do problema no Brasil é conhecida. Pelo menos 90% das organizações do país são classificadas como familiares, segundo dados do IBGE e do Sebrae. E pesquisa do IBGC em parceria com a PwC mostra que apenas 27,6% das empresas familiares pesquisadas têm plano de sucessão para cargos-chave. Mesmo entre as de faturamento acima de R$ 400 milhões, o índice não passa de 40%. Não falta orçamento nem acesso a assessoria. Falta decisão. A mesma pesquisa registra o dado mais desconfortável: a presença do fundador inibe as práticas de governança. Quanto mais forte o dono, menos regra escrita a empresa tem.
Talvez a sua família seja diferente e vocês sempre tenham se entendido. Costuma ser verdade, até o primeiro inventário, o primeiro divórcio ou o primeiro dezembro apertado na hora de distribuir lucro.
Acordo de sócios, portanto, não é sinal de desconfiança. É o instrumento que mantém dentro da empresa as disputas que não pertencem à mesa de domingo, e ele precisa responder, no papel, a quatro situações que ninguém escolhe: morte, divórcio, saída e empate. Quem compra a parte de quem, por qual critério de preço, em que prazo, e quem desempata quando ninguém cede. Vale separar também os papéis do dono, porque se confundem sozinhos: quem é sócio recebe distribuição de lucro, quem administra recebe pró-labore de mercado, quem opera tem função e meta. E a entrada de um familiar na operação segue o mesmo critério de qualquer contratação. Enquanto todos se gostam, isso é uma conversa. Depois da briga, é um processo. E, como a Marabraz registrou em juízo, o banco chega antes do advogado.
Por Anderson Dantas, Advogado do Setor Societário e Sócio Fundador da Braga e Dantas.
